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Depuis quelques années, un mot s’est imposé dans le vocabulaire managérial : la résilience au travail. Capacité à rebondir, à encaisser, à se relever, à transformer les épreuves en opportunités. Le mot est devenu omniprésent, dans les annonces de recrutement, dans les évaluations annuelles, dans les programmes de formation. À tel point qu’il est temps de poser une question impolie : et si la résilience était devenue, dans le monde du travail, un alibi pour ne pas traiter ce qui devrait l’être ?

D’où vient ce mot

À l’origine, la résilience est un concept de physique des matériaux. Elle désigne la capacité d’un matériau à reprendre sa forme initiale après avoir été déformé par un choc. Le terme a ensuite été repris en psychologie, puis popularisé en France par le psychiatre Boris Cyrulnik, à propos d’enfants ayant traversé des traumatismes majeurs. Dans ce cadre, le concept désigne quelque chose de précis : la capacité à se reconstruire après une épreuve grave, grâce à des ressources internes et à des soutiens externes.

Le passage du champ thérapeutique au champ managérial a profondément modifié le sens du mot. Aujourd’hui, dans le monde du travail, on parle de résilience pour décrire la capacité à supporter la pression, à tenir face aux changements incessants, à s’adapter à des contraintes croissantes sans s’effondrer. Le mot a glissé du registre du soin à celui de la performance attendue. Et ce glissement a des conséquences.

Quand un manager cherche un collaborateur « résilient », il cherche en réalité quelqu’un qui acceptera des conditions difficiles sans se plaindre, qui rebondira après des décisions injustes sans contester, qui continuera à délivrer quand les autres craqueraient. Le mot habille d’une vertu psychologique ce qui ressemble fortement à une exigence de docilité. Et il déplace la responsabilité des conditions de travail vers la personnalité des individus.

Résilience au travail : l’inversion de la charge

C’est précisément ce déplacement qui mérite d’être interrogé. Dire d’une organisation qu’elle a besoin de salariés résilients, c’est implicitement reconnaître qu’elle produit des conditions qui exigent une résistance particulière. C’est admettre que le travail y est dur, que les changements y sont brutaux, que les contraintes y dépassent ce qui serait raisonnable. Mais au lieu de chercher à réduire ces facteurs, on cherche à recruter des personnes capables de les supporter.

Cette inversion est commode pour les organisations. Elle leur permet de ne pas remettre en cause leur fonctionnement, et de désigner ceux qui décrochent comme manquant de résilience, plutôt que comme victimes d’un système. Le burn-out devient un échec personnel. La démission devient un manque de courage. L’arrêt longue durée devient une fragilité psychologique. Cette grille de lecture rassure les directions, mais elle masque les vraies causes.

La résilience comme valeur centrale repose sur une asymétrie morale problématique. On demande aux individus de s’adapter à des conditions difficiles, mais on ne demande pas aux organisations de réduire ces difficultés. On évalue les personnes sur leur capacité à tenir, mais on n’évalue pas les structures sur leur capacité à ne pas écraser. C’est une vision unilatérale de la santé au travail.

Ce qui se cache derrière le mot

Si on regarde concrètement ce qu’on demande quand on valorise la résilience, on découvre des attentes très précises. Accepter sans broncher des objectifs irréalistes. Maintenir sa performance pendant les réorganisations successives. Continuer à délivrer quand l’équipe se réduit. Gérer émotionnellement les conséquences de décisions qu’on n’a pas prises et qu’on ne comprend pas. Tenir, sans se plaindre, dans un environnement qui se dégrade.

Aucune de ces attentes n’est illégitime en soi, mais leur accumulation crée une charge qui dépasse ce que la résilience individuelle peut absorber durablement. À court terme, les salariés s’adaptent. À moyen terme, ils s’épuisent. À long terme, ils partent ou s’effondrent. Et l’organisation, qui a passé son temps à valoriser leur résilience, découvre qu’elle a perdu ses meilleures ressources.

Ce qui aurait dû être appelé par son nom, des conditions de travail dégradées, des organisations du travail mal calibrées, des modes de management défaillants, a été traduit en exigence de qualités personnelles. Et cette traduction a empêché de traiter le problème là où il aurait dû l’être : dans la structure, pas dans les personnes.

Le retour de la prévention primaire

Pour sortir de cette impasse, il faut renouer avec une notion plus ancienne et plus exigeante : la prévention primaire. L’idée est simple : avant de chercher à soigner les conséquences (prévention tertiaire) ou à détecter les premiers signes (prévention secondaire), il faut agir sur les causes. C’est-à-dire sur ce qui produit, structurellement, les troubles.

C’est d’ailleurs la logique du Code du travail. Parmi les principes généraux de prévention que l’employeur doit appliquer (article L. 4121-2), on trouve, dans cet ordre : éviter les risques, combattre les risques à la source, adapter le travail à l’homme, et donner la priorité aux mesures de protection collective sur les mesures de protection individuelle. Autrement dit : on agit d’abord sur le travail, et ensuite seulement sur la capacité des personnes à le supporter. La résilience individuelle vient en dernier. La conception d’une organisation tenable vient en premier.

Les organisations qui obtiennent les meilleurs résultats sur la santé au travail ne sont pas celles qui investissent le plus dans la résilience de leurs équipes. Ce sont celles qui ont compris qu’il valait mieux ne pas avoir besoin de résilience. Qui ont conçu des modes de fonctionnement où les contraintes restent dans une zone tenable. Où les transformations sont accompagnées au lieu d’être subies. Où le sens du travail est préservé.

Le « bien-être » comme alibi

Une variante du discours sur la résilience est le discours sur le bien-être au travail. Au lieu de demander aux salariés d’être résilients, on leur propose des dispositifs pour qu’ils tiennent : séances de relaxation, salles de sieste, applications dédiées. Ces dispositifs ne sont pas mauvais en soi, et des pratiques corporelles bien choisies ont toute leur place dans une démarche de prévention. Ils deviennent problématiques quand ils tiennent lieu de politique de prévention.

Un atelier de méditation hebdomadaire ne compense pas une charge de travail insoutenable. Une salle de sieste ne remplace pas une régulation des rythmes. Une application de bien-être ne traite pas un management toxique. Quand ces dispositifs sont mis en avant pour éviter d’aborder les questions structurelles, ils deviennent ce qu’on appelle parfois du wellbeing-washing : un habillage qui sert à masquer l’absence d’action de fond.

La qualité de vie au travail réelle se mesure à autre chose qu’à ces dispositifs. Elle se mesure à la qualité du travail lui-même : sa charge, son sens, son organisation, ses marges de manœuvre, sa reconnaissance, son cadre relationnel. Autant de dimensions que lisent les 5 piliers PoB. C’est sur ces dimensions qu’il faut investir, et c’est elles qu’un diagnostic climat social bien mené permet de mesurer et d’améliorer.

Cesser de demander aux personnes ce qui relève des structures

La critique du mythe de la résilience n’est pas une critique des personnes qui font preuve de résilience. Beaucoup de salariés font effectivement preuve d’une capacité d’adaptation remarquable face à des conditions difficiles. Cette capacité mérite d’être respectée, pas exploitée. Elle doit rester une ressource personnelle, mobilisée quand c’est nécessaire, pas une exigence structurelle adressée par défaut.

La vraie question, pour une organisation, n’est pas « avons-nous des salariés résilients ? », mais « avons-nous des conditions de travail tenables ? ». La première question reporte la charge sur les individus. La seconde l’assume au niveau de la structure. Et seule la seconde permet de produire des résultats durables sur la santé au travail.

Le mot résilience continuera sans doute à être utilisé. Mais il faut savoir qu’à chaque fois qu’il apparaît dans un discours sur le travail, il y a un déplacement de responsabilité à interroger. Qui doit s’adapter à qui ? L’individu à l’organisation, ou l’organisation à ce qui rend l’individu durablement productif ? La réponse n’est pas évidente, et elle conditionne, en profondeur, ce qu’on appelle un bon climat social.

En fin d’année, quand les équipes se donnent pour objectif de « tenir jusqu’aux fêtes », la question se pose avec une acuité particulière. Si une organisation ne fonctionne que parce que ses salariés tiennent, ce n’est pas leur résilience qu’il faut saluer. C’est son organisation qu’il faut revoir. Pour que la résilience au travail redevienne ce qu’elle doit être : une ressource personnelle, pas une condition d’emploi.